Автор книги — Александр Енин, топ-менеджер с 20-летним стажем в студии, которая делает игры для 180 миллионов пользователей. Впервые про него я узнал из телеграм-канала одного инвестора. Книга оказалась настолько отрезвляющей, что я теперь просто не могу ею не поделиться. А уж читать её или нет, решайте сами.

Условно всех руководителей можно разделить на две категории: те, кто считает, что сотрудники — это бильярдные шары. Например, поставил задачу и получил результат, и те, кто уже понял, что люди — это квантовые частицы. Енин из вторых. Он объясняет, что классический менеджмент — это примерно как астрология: сколько не обращайся к разным специалистам, то получишь разный результат. С управленческими советами то же самое. Один и тот же рецепт в разных руках дает разные результаты, потому что результат зависит не от совета, а от того, кто его применяет. И вот тут начинается самое интересное. Оказывается, мы не понимаем других людей. Мы понимаем только свои проекции на них. И пока руководитель этого не осознает, он будет бесконечно злиться на подчиненных за то, что они не оправдывают его ожиданий.

Мифы, которые развенчивает книга

Рассмотрены и развеяны как минимум следующие мифы:

Миф 1: Если объяснить сто раз — человек поймёт. Не поймёт, потому что у него другой мозг, другие фильтры восприятия, другая картина мира. Енин приводит данные: пациенты врут врачам в 46% случаев даже о курении. Если мы врем тем, кто нас лечит, что мы говорим начальнику о реальных причинах срыва сроков? Правильно — тоже вранье. Но не злое, а защитное. Мозг так устроен.

Миф 2: Критикующий сотрудник — ценный оппозиционер. Енин объясняет, что вечное указание на недостатки — это не вовлеченность, а древняя эволюционная стратегия: получать статус, ничего не производя. Указывать на чужие ошибки безопасно и энергетически выгодно. Я пересмотрел одного своего сотрудника через эту оптику — и сошлось на 100%.

Миф 3: В переговорах побеждает логика. В нашей голове живут два персонажа: дорсолатеральная кора и вентромедиальная. Хулиган всегда побеждает, если находит эмоционально значимый фактор. Любое важное решение принимает он, а Спок просто подводит рациональную базу. Отсюда провалы в переговорах, когда ты готовишь железные аргументы, а оппонент вдруг уходит в эмоции.

Миф 4: Выгорание — от перегрузок. Енин объясняет, что выгорание наступает не от того, что много работаешь, а от того, что работаешь на чужих ценностях. Когда то, что ты делаешь, не совпадает с тем, что для тебя действительно важно, мозг просто отключает питание.

Полезность управленческих шаблонов

В книге будет куча ссылок на исследования, сводящихся к одному: готовые рецепты не работают. Потому что люди не бильярдные шары, нельзя просто ударить кием и ждать, что шар покатится по предсказанной траектории. У каждого внутри своя физика, своя химия, свои квантовые эффекты. Енин рассказывает историю 2015 года, когда он, успешный топ-менеджер, пошел учить другие команды своему опыту. Три команды, одни и те же советы, но три разных результата. И вместо того чтобы сделать вид, что так и задумано, он честно говорит: я понял, что ничего не понимаю в управлении. И начал разбираться через нейробиологию, антропологию, физику. Рассмотрен и такой феномен, как «иллюзия понимания». Нам кажется, что мы знаем, что у людей в голове, но на самом деле мы знаем только то, что сами туда поместили. И когда реальный человек не совпадает с нашей картинкой, мы злимся. Хотя злиться надо на свою фантазию.

Интроверты, экстраверты и нейроменеджмент

Кстати, про интровертов там тоже есть. Енин объясняет, что одни и те же управленческие методы по-разному работают на разных людях не потому, что кто-то плохой, а потому что у них разный базовый «софт». И задача руководителя не перепрошивать людей под себя, а подбирать задачи под их особенности. Переучить человека нельзя, можно только нагружать сильные стороны и компенсировать слабые.

После этой книги я перестал ждать, что люди будут мной, то они другие, и это нормально. Главное перестать злиться на них за то, что они не читают мои мысли, потому что, как выяснилось, я свои собственные читаю с трудом.